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吕华说:内部团队从增加到减少,为什么要折腾?

吕华说


2019年12月,在集团的横向组织换届仪式上,我们内部的团队从4个裂变成5个。时过半年,在2020年7月份的精机事业部高层管理人员会议上,我们决定从9月1日起,将5个团队缩小至4个。从数字角度来看,我们只是从5变回了4。其实从变化和调整的背景来看,这不是简单的恢复或者说是退回到去年。



正如大家所知道的那样,2020年1月开始爆发的新冠疫情,随后的中美关系急剧变化,世界的政治和经济格局都在发生着巨大的不确定性。做为以出口日本、欧美为主的吕华集团,业绩遇到了非常大的困难。我们在制定2020财年策略时,将今年的经营方针明确为:“生存第一,战略优先”,就是希望全体同事深刻理解当下处理的不利环境,正面面对如何生存下去的挑战。



2019年在增加团队时,我们是为了更好地服务细分市场客户,同时为新业务的拓展腾出空间,从各个方面支持新业务的发展。这样的横向团队建设我们已经执行9年,为集团更好地服务客户、提升业绩、培养人才等都作出了非常大的贡献。按疫情发生前的市场行情和客户反馈,我们相信这样的调整是有必要的。



正当我们踌躇满志,信心满满地执行2020财年策略时,一场疫情将客户和我们的经营计划进行了破坏。以前能努力达成目标的业绩,变得高不可攀,目标达成率一直在低位徘徊。随着一些人员的变动,精机事业部管理层开始思考应对之策。



我一直强调,在不确定因素中要找到确定因素,如此作出决策才符合长远规划。按当前精机事业部的实际情况,也要充分地考虑未来方向。既要符合精机事业部“为人类制造安全可靠的交通工具”的企业使命,也不能丢失“致力成为拥有世界领先技术的汽车工业企业”的企业愿景,因为这正是我们不确定因素中非常确定的因素。我们管理层最终决定,将归属精机事业部的3个团队整合为2个团队,实施以汽车零件批量生产为主,汽车自动化装备及汽车模具零件为辅的双腿业务模式。



企业的组织架构、规章制度、人才招聘、设备投资等等,不是领导层个人的“喜好”,也不是为了方便管理层的“驾驭”,也不是为了同事“做的顺手”,所有的出发点都必须是服务于企业经营,都必须支撑得了客户的要求和期望。否则,一定会遭到客户的遗弃,市场的抛弃!


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